A priori, le milieu de l’innovation ne manque ni de consultants ni de formations. Alors, pourquoi décider de faire l’un et l’autre? Pour inaugurer le blogue de Kainos conseil, voici une réflexion à haute voix sur ma motivation (et par extension celle de mon associée, Phédia) à se lancer dans cette aventure.
Au cours des douze dernières années, j’ai consacré mon énergie à la réalisation de “mes” projets professionnels dans les domaines des données (avec Nord Ouvert et ensuite le pilotage des données ouvertes à Montréal) puis de l’innovation (avec le Laboratoire d’innovation urbaine ou LIUM, et InnovHQ). Bien que ces projets aient été extrêmement enrichissants, ils nécessitaient un engagement sur le long terme et se mariaient difficilement avec une contribution significative aux initiatives et projets des autres.
Après ces expériences de portage de projet, mon désir est de soutenir les projets des autres, qui sont à la fois nombreux et porteurs d’apprentissages et de perspectives différentes des miennes. J’y vois aussi un moyen pour multiplier mon impact, contribuer à atteindre une masse critique de projets de transformation réussis. Ceci me permet aussi d’envisager de travailler sur des cycles plus courts!
Mon expérience de personne qui a eu les mains dedans, à réaliser des projets d’innovation à impact, à bâtir autant des équipes que des organisations vouées à l’innovation, m’a amené à constater quelques phénomènes récurrents. Premièrement, l’innovation telle qu’elle est actuellement pratiquée ou utilisée, pour répondre à des défis majeurs (pensez changement climatique, éducation, santé, vieillissement, etc.) conduit presque inévitablement à une réflexion sur la transformation organisationnelle.
Même lorsque les objectifs semblent ne pas impliquer de changements majeurs, on aboutit presque toujours à des questionnements concernant le modèle d’affaires, la mission ou la structure organisationnelle. J’ajoute au passage que cette notion organisationnelle peut (et souvent doit) s’étendre à l’échelle de l’écosystème : dans de nombreux cas, les organisations sont reliées entre elles, par des politiques, par des questions contractuelles ou d’approvisionnement, etc.
Ignorer cette dimension organisationnelle ou l’incapacité à la prendre en charge adéquatement est une source fréquente d’échec de projets ou de stratégies d’innovation.
Le second phénomène est que cette dimension organisationnelle trouve son miroir dans la dimension individuelle : nos identités et nos valeurs sont fortement ancrées dans notre rôle professionnel et dans nos interactions avec notre organisation (ou système auquel on s’identifie). Initier des changements organisationnels, mais aussi sociétaux, ne peut se faire qu’en prenant en compte cet ancrage individuel.
Ainsi, pour être efficaces, les processus d’innovation doivent intégrer ces dimensions. D’après mon expérience (avec ses angles morts, c’est certain), c’est rarement le cas. Les processus d’innovation ou les démarches collectives et participatives nourrissent les visions ou les débuts de projets, mais ensuite la transformation est menée selon une logique plus descendante, incarnée par des approches de gestion du changement, souvent une manière d’imposer de nouvelles façons de faire.
Lors de notre passage au LIUM, Phédia et moi avons acquis et intégré différentes compétences et approches, développant un modèle que nous avons continué à enrichir au fil des années, même après le LIUM. C’est sur cette base que nous avons fondé Kainos Conseil.
Certains perçoivent les consultants comme un mal nécessaire, soit pour pallier une absence de compétences internes, soit pour entendre des experts externes confirmer ce qu’ils savent déjà. Je ne pourrais pas nier avoir déjà tenu des propos de ce genre. Et j’ai déjà eu à jouer ces rôles de consultants, notamment au tout début de ma carrière, et à l’époque j’espérais ne plus avoir à remettre les habits de consultants.
Toutefois, les dernières années m’ont permis de travailler avec des consultant.es, des coaches et des formateur.rices qui m’ont permis de changer de point de vue : Jacques et Julie, Juan et Lisa, Guillaume, Stéphanie, Emmanuel et d’autres m’ont permis de voir autrement le rôle du “conseil”: une relation enrichissante permettant d’obtenir un regard extérieur, des outils, une posture, de se forcer un peu à sortir de notre perspective, non pas pour se faire dire quelque chose qu’on savait déjà, mais pour explorer ensemble de nouvelles possibilités.
Mettez ces expériences ensemble, remuez, laissez reposer quelques mois et vous obtenez Kainos conseil. Suite à notre lancement, nous avons eu la chance d’échanger avec de nombreuses personnes et nous sommes heureux de constater que le lien entre innovation et transformations organisationnelle et individuelle résonne très largement. Autant dans de grandes organisations que des petites, peu importe le secteur, les mêmes enjeux sont subis sans nécessairement avoir la capacité ou le temps pour explorer comment dépasser ces freins au changement.
Plus précisément, mon souhait est de contribuer à atteindre une taille critique de personnes et d’organisations capables d’entreprendre des changements et des transformations de manière humaine et responsable en combinant les différentes dimensions que nous mettons de l’avant.
Les derniers mois m’ont permis d’éprouver beaucoup de plaisir à rencontrer des personnes, partager nos expériences d’innovation et de transformation et les premiers mandats en tant que consultant me confirment le plaisir que j’éprouve dans ce rôle. C’est un peu une surprise pour moi, mais je suis enchanté par la perspective d’en faire mon quotidien pour les prochaines années.
